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経営者のためのビジネス講座 > 不透明な時代の業績向上法 第5回

経営者のためのビジネス講座

2011.4.19【特別号】東日本大震災と経営について、
企業がいま成すべきこと!

この文章は、株式会社船井総合研究所によるものです。

はじめに

この度の東北地方太平洋沖地震におきましては、想像をはるかに上回る甚大な被害が各地に及んでおりますが、お亡くなりになられた方々には心よりご冥福をお祈りするとともに、被災された方々、そして企業関係者の皆さまに心よりお見舞いを申し上げます。
今回は、この震災の影響を経済や経営という観点に限って記載させていただきます。被災された方々、企業関係者の皆さまはそれどころではないということを承知の上で、私どもコンサルタントとしては、この話題に触れないわけにはいけません。
日本全体の経済・経営に及ぼす影響を考え、日本全体がこの危機を乗り越えるためにほんの少しでもいいので、役に立てればという思いで今回の記事を書かせていただきました。

時代は大激変に突入

さて、今回の東日本大震災が及ぼす影響と時流から入りたいと思います。

ダイジェスト

  • (1)増税の懸念と消費不況
  • (2)短期的には買い控えと安売りが発生するもインフレへシフトチェンジする
  • (3)円高による国内空洞化がさらに加速
(1)消費税(増税)の懸念と不況について

再度述べますが、今回の震災は予想をはるかに超えるものであり、被害の甚大さは計り知れません。現在出ているデータでも10兆円~20兆円の復興費用が必要といわれています。この復興費用に関して、国は国債を発行しなければならないでしょう(※日本の一般会計予算が約90兆円、そのうち約半分を国債で賄っている現実がある)。現在でも国債の返済目処が立たない中、大規模な国債発行を実施するのであれば、なんらかの形で増税が行われるかもしれません。明言できませんが、そうしなければ日本の国自体がバーストする可能性も否めないからです。
そうなれば、震災による生活必需品やインフラ復興以外の産業は、消費不況になるでしょう。それでなくとも日本は人口動態および高齢化による構造的消費不況に入っています。この震災でそのスピードが増すことも考慮しなければなりません。

(2)インフレ化

今回の震災がなかったとしても、中国を中心としたアジアエリアにおける需要の増大により、資源の値上がりは確実なものでした。私どもは、今年の夏から徐々にインフレモードに変わり、来年からはインフレになる確率が高いと読んでいました。しかし、今回の震災により、その時期が早まる可能性を考慮しなければなりません。今度インフレに入ったら、しばらくデフレは戻ってこないでしょう。つまり、十数年近く続いたデフレモードからインフレ経済下での経営発想に切り替える必要があるということです。ただし、バブルの時のように土地の価格や株価などがすごいスピードで上昇するということは、あまり考えない方がよさそうです。確実にいえることは、エネルギーを含む原材料は確実に上昇するため、それらの原材料を多く使用する商品ほど、値上げせざるを得ない状況だということです。長くデフレに慣れ親しんだ国民のモードが変わるには、少しの時間が必要でしょう。その間、買い控えが起こるかもしれません。一部の企業ではさらなる安売り合戦に入る可能性もありますが、そう長くは続かないと思われます。

(3)為替の混乱

今回の震災により、円高の一つの防波堤といわれていた1ドル=80円を簡単に割ってしまい、史上最高値をつける事態となりました。日本復興のために、国・保険会社・企業がドルなどの外貨を取り崩し日本円に変えることを見込んで投資筋が動いたというのが一般的な見方のようです(※1995年1月の阪神淡路大震災においても円高が進み、同年4月に最高値〔1ドル79円75銭〕をつけている)。しかし、長期的にみても1ドル=80円を割る流れであり、その時期が早まっただけです。復興にとっては、輸入が増加するという良い面もあります。しかしながら、日本が世界に誇る輸出企業の打撃は確実です。電力問題をはじめとするインフラ問題が長引けば、復興需要とあいまって輸入が急増し、国際貿易収支は赤字となり円安に転じる可能性もあります。
船井総研では、世界の潮流から、長期的に見て円高基調は数年間とまらないという見方をしていました。アメリカ経済の復活は望めそうにありませんし、ユーロに関しては、ギリシャ以外にスペイン、ポルトガル、イタリア、などの国でも国家破綻が危険視されており、一向に改善する向きもないからです。
これらを加味すると、為替は数年間混乱する可能性が大きいと思われます。
どちらにしても、多くの企業でアジアへの生産拠点・販売拠点の移行が加速するでしょう。船井総研でも多くの企業からこのような問い合わせが増えており、震災後もその流れは全く変わっていません。

今、企業が成すべきこと

今後の経営におけるポイントをまとめましょう。

今、企業が成すべきこと

  • (1)事業継続を中心に現在の経営を見直す
  • (2)国民の意識転換への対処
  • (3)今後10年の経済キーワード
  • (4)企業の方向性はグレートカンパニー化へ
  •   (マーケティングもマネジメントもバージョン3.0化)
  • (5)今こそ新しいことにチャレンジを!
 

震災後、1年間は確実に日本経済が停滞するでしょう。特に日本の中心であり、大消費地でもある関東方面は多大な影響を受けています。一部の特需企業を除く大半の企業は、まず「対策」を急いでください。その対策を具体的(1)事業継続を中心に現在の経営を見直すにいいます。

  • 採算分岐点を早急に割り出すこと
  • 人以外の部分でカットできる部分を探し分岐点を下げること
  • 月次の資金繰り表(資金移動表)をつくること
  • 売上ダウンシミュレーションを実施し、資金需要がどの時点で必要になるかを見極めること
  • 資金ショートしそうな月が分かれば、早目に国の制度を中心とした資金手当ての準備をすること
    (今回の震災に関して、国の融資や貸付金がかなり出ます。それを早目にチェックしてください)

まず、何よりも企業をつぶしてはいけません。半年から1年間なんとか我慢できれば復興モードに入り(阪神大震災の時は3カ月ほどで復興モードに入った)、インフラももとに戻りだし経済は徐々に上向いてきます。その時まで耐え凌ぐために、徹底した資金管理を実施してください。
もう一つ、できるだけ人は辞めさせないでほしいと思います。それは最後の最後としてとっておき、ワークシェアリングや賃金ダウンをしてでも人を辞めさせるべきではありません。後のグレートカンパニーでも記載しますが、今後、ますます人の総和が企業力の差となってきます。その時に力を発揮してくれる社員は、一緒に危機を乗り切った強い社員です。そのスタートに立つ段階で、従業員のやる気ダウンや企業への信用がなくなっていると話になりません。
トップとして、断固として企業と従業員とその家族を守る覚悟が必要です。

(2)国民の意識転換への対処

今回の大震災を通して、日本国民の意識が大きく転換する可能性があります。これまで我々は、世界有数の経済力を背景にさまざまな豊かさを享受してきました。その中で企業はグローバルスタンダードなど、欧米の利益中心経営により深く入り込んでいたように思われます。1950年以降の日本は、経済という観点で世界に貢献してきました。しかし、長引いたデフレ環境および数年前のリーマンショックと今回の震災という流れをみていると、この経済で世界をリードするという立場は終わるように感じます。経済というキーワードに変わり、精神性や行動規範もしくはライフスタイルといった新しい価値観で世界に貢献できる時代が始まるのではないでしょうか。
どちらにしてもモア・アンド・モアの時代は終わり、企業姿勢と考え方、また、それを体現したビジネスモデルや商品を持っている会社が支持される時代に入ることでしょう。

(3)今後10年の経済キーワード

次に、今後10年の経済キーワードについて考えてみます。

  • さらなる省エネとローコストによる革新
  • 持続的継続
  • 自然との共生
  • 本業で一番を目指す
  • グレートカンパニー化

今回の大震災によって、関東以北は電力含めインフラが非常に不安定になり、日本の中心地で省エネ・ローコストを実施する必要があります。そのため、その考え方、技術開発、など含めたあらゆる方面で「さらなる省エネとローコストによる革新」および「自然エネルギー」が注目を浴びるでしょう。
さらに「持続的継続」もキーワードとなります。これは先に述べた企業としての継続という観点と関連してきますが、もっとグローバルに資源から廃棄、また、それらをもとにした社会とのかかわりというところまで持続的継続を企業経営はより気をつけていく必要が出てきます。
そして、「自然との共生」です。もともと日本はこの考え方が非常に根付いています。農業を中心とした一次産業の見直しや自然との共生ということは一つの大きな流れとなるでしょう。
もう1点、「まずは本業で一番を目指す」ことを真剣に考えてください。不況になれば、顧客は一番企業に集中します。その傾向は明らかで、一定の領域では1番か2番しか残らない可能性も出てきます。私どもが企業に訴えているのは、"どの領域で一番になるのかを自他ともに宣言してください"ということです。企業はこの領域で一番になるという覚悟を示す必要があります。一番について補足しておくと船井総研では"力相応一番"という言い方をします。その企業にできる一番領域がかならずあるはずであり、その企業の力相応に一番を狙うという考え方です。自社独自の一番領域をより明確にしてください。
最後に「グレートカンパニー化」。これに関しては、以下で詳しく記載いたします。

(4)グレートカンパニー化

「グレートカンパニー」とは、船井総研が現在、全面的に打ち出している企業としてのあり方です。これまでの連載で紹介した企業もその考えに基づいて、私どもは支援させていただいています。この「グレートカンパニー」を船井総研では、以下と定義しています。

社会的に価値の高い「理念」のもと、その「企業らしさ」を感じさせる独特のビジネスモデルを磨き上げ、その結果、持続的成長を続ける会社であり、社員とお客さまが「素晴らしい会社」と誇りを持つほどの独特のカルチャーが形成されている会社。

そして、時代が要望するこのグレートカンパニーの創り方について、私どもが現場で実践させていただいているポイントを簡単に記載させていただきます。

ステップ1:自社の理念明確化
↓
ステップ2:ビジネスモデルとの連動
↓
ステップ3:マネジメント3.0へ
↓
ステップ4:顧客への伝播もマーケティング3.0へ

【ステップ1:自社の理念明確化】

まず、必要なことは、2つあります。

  • 自社の本業としての考え方、顧客への貢献の考え方
  • 自社の理念に集約される自社らしさ、自社の考え方

この2点を明確化する必要があります。この不安定な世の中で、ムダなものにはお金を払わない、もしくは払えない状況になっています。そのため、本業の持つ意味、顧客への貢献点をより磨き込まなければなりません。顧客貢献点とは、言い換えれば、その業種・業態が本来求められる機能のことです。例えば、学習塾であれば「生徒の成績を上げ合格をさせられる」ことが本業の持つ意味ですし、船井総研では「コンサルタントでクライアントの業績を向上させる」ことを本業としております。その本業に対して、自社らしさ、自社の考え方をさらに上乗せしなければなりません。そのために、まず経営理念や行動基準といった考え方をより分かりやすく、明確化することをお勧めします。
壁にかけられている標語的な理念をさしているわけではありません。それらも立派な理念ですが、それが社員に浸透していなければ全く意味がないということを言いたいだけです。
今後、顧客はますます、商品やサービスの背景にあるその企業の姿勢や考え方を重要視するようになります。

【ステップ2:ビジネスモデルとの連動】

ステップ1で明確にした本業における価値観と自社独特の考え方を体現したビジネスモデルが必要となります。まず、現在のビジネスモデルを因数分解してください。因数分解とは仕入から販売にいたるまで、それぞれを非常に細かく分解することです。そして、一つ一つの流れがステップ1の考え方にあっているかを見直していきます。
さらに重要なポイントは、人やコストを惜しまないことです。そうして、他社が真似のできないビジネスモデルへと磨きこみます。

【ステップ3:マネジメント3.0へ】

次にそのビジネスモデルを動かしていく従業員への落し込みです。そこで重要な考え方となるのがマネジメント3.0です。
マネジメント1.0をトップダウン型
マネジメント2.0をボトムアップ型とするなら、
マネジメント3.0は「自律一体化型」です。
自分で判断し、自分で行動し、自分を律することをしながら、会社の考え方と一体化している社員を育成し、マネジメントする方法です。

【ステップ4:顧客への伝播もマーケティング3.0へ】

これからは従業員だけでなく顧客にも自社の考え方を伝え、そしていかにファンとなってもらうかも重要となります。これを船井総研ではマーケティング3.0と呼んでいます。
マーケティング1.0は、自社を知ってくださいとプッシュするマーケティング手法。
マーケティング2.0はプル型といって顧客から自社に興味ある人に手をあげてもらう手法を中心としたマーケティング。
マーケティング3.0は顧客と社員がコミュニティー的に接し、その中で自社の考え方を浸透させながら、自社のファンとなり口コミを含めて広めてもらえる顧客を育成していく方法です。
船井総研自身、これを実施するために現在、研究会という組織運営に非常に力を入れています。現在80近くの研究会が立ち上がっており、日本全国から業種やテーマによって、お客さまに定期的に集まっていただき、情報交流、船井総研からの提案、現在実施している成功情報の共有化などを行うもので、お客さま同士のコミュニケーションを非常に重視しています。
そのため、当社の研究会に入られているお客さまが、今回の震災で東北エリアの同じ研究会に入っている被災された企業を援助しようと自ら動かれていたりします。船井総研では、このように顧客同士がコミュニティー化し、顧客の輪も広げてもらえる手法に力を入れだしています。

(5)今こそ新しいチャレンジを

先に「本業での一番化」と「事業継続」の重要性に触れましたが、その上で、今こそ新規事業含め、新しい動きをしてほしいと考えています。
景気のいい時や業績好調の時、つまり会社に余裕のある時に新しいチャレンジをしがちです。しかしながら、余裕のある時に実施する内容は上手くいかないことの方が多いようです。不況期に起業した会社の方が強いといわれるところにも一致しています。
本当に厳しい時にするチャレンジは、やる人も必死になりますし、お金の面でもシビアになります。当然、市場環境も厳しいので、そう簡単に成功させてくれません。そのような環境の中で突破できたことは、次の大きな柱になることが得てしてあります。
最後にもう一度いいます。いままでと同じような動きをするのではなく、新しいチャレンジ、新しい動きをしてください。

【筆者プロフィール】

菅原 祥公(すがはら よしひと)
1991年 株式会社船井総合研究所入社
2011年 株式会社船井総合研究所 執行役員 第二経営支援部部長

事業の方向性転換、新規事業の立ち上げなど、企業を新しい方向に導くためにマーケティングからマネジメントにいたるトータルでの事業計画構築およびその現場での展開を得意としている。近年では、不採算に陥った企業の事業再生やM&A先の企業バリューアップなどを現場で実践している。
著書に「最新ビジネスデューデリジェンスがよく分かる本」、「中期経営計画がよく分かる本」、「経営の極意」(共著)、などがある。

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